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数据化健康管理，也可能是面向年轻家庭的文化休闲内容……方向可以动态调整，但它必须足够灵活，能够快速试错，小步快跑。”
靳寒静静地听着，手指无意识地轻敲着红木椅的扶手。他没有立即表态，而是问：“为什么是这个？而不是去一个现成的、更容易出成绩的板块？比如，去地产投资部，或者去金融板块？”
“因为那些板块已经非常成熟，有完善的流程和强大的团队。我去了，更多是学习和适应现有的规则，很难真正发挥我的想法，也很难在短时间内带来结构性的改变。”靳朗回答得很快，显然深思熟虑过，“而‘智慧生活实验室’，虽然起点低，风险大，但它是一张白纸。我可以把我看到的、学到的、想到的，放进去尝试。成功了，可以为集团开辟新的增长点，或者优化现有业务；失败了，损失可控，经验宝贵。更重要的是，这个过程能让我真正深入肌理去理解集团的运作，去组建和带领一个全新的团队，去面对从0到1的所有挑战。这比在一个成熟的体系里按部就班，更能锻炼人，也……更符合我想做的事。”
他顿了顿，看着父亲，语气更加诚恳：“我知道，这听起来可能有点理想化，甚至有些幼稚。集团里可能也会有各种声音，觉得这是小打小闹，或者是不务正业。但我相信，靳润的未来，不能只躺在过去的成功上。我们需要一些敏锐的触角，去感知和捕捉那些正在萌芽的变化，哪怕它们现在看起来还很微小。我愿意去做这个触角，去冒这个险。”
书房里安静下来，只有古董座钟发出规律的滴答声。靳寒看着儿子，从他眼中看到了熟悉的执着，也看到了一种自己年轻时不具备的、系统性的规划能力和对“组织创新”的深刻思考。靳朗没有选择最光鲜的战场，而是选择了一块最难啃、也最可能被忽视的硬骨头。这需要勇气，更需要清晰的自我认知和战略定力。
“启动资金多少？团队你打算怎么搭？汇报机制和考核标准怎么定？如果和现有业务部门产生资源或方向冲突，怎么协调？”靳寒没有评价方案本身，而是抛出了一连串具体而犀利的问题。
靳朗似乎早有准备，不慌不忙地回答：“启动资金我希望控制在集团年度创新预算的一个较小比例内，具体数字我需要和财务部门详细测算。团队我希望核心成员不超过十人，背景多元，必须要有技术背景、业务背景和用户体验背景的跨界人才，我可以从内部抽调有想法的年轻人，也可以从外部招募。汇报上，我定期向您和战略委员会做简报，但日常运营我希望有充分
